Perampingan 34 Entitas: Transformasi yang Berani dan Terarah
Telkom restrukturisasi entitas adalah langkah strategis PT Telkom Indonesia untuk memangkas dan menyederhanakan portofolio perusahaan dari puluhan anak usaha dan investasi minoritas, dengan tujuan merampingkan struktur, mempercepat pengambilan keputusan, dan mengarahkan fokus pada bisnis inti digital serta ekspansi infrastruktur yang mendukung transformasi digital telekomunikasi secara berkelanjutan. Keputusan memangkas 34 dari 67 entitas usaha bukan sekadar kosmetik organisasi, melainkan sinyal jelas bahwa manajemen memilih fokus dibanding tersebar di banyak lini yang tidak lagi relevan dengan arah jangka panjang. Pendekatan ini patut dibaca sebagai pergeseran dari logika konglomerasi BUMN lama menuju model strategic holding yang menuntut disiplin portofolio. Risiko pasti ada—mulai dari resistensi internal hingga potensi kehilangan diversifikasi—namun tanpa perampingan, Telkom akan sulit bergerak lincah di tengah kompetisi digital yang makin ketat.
Strategic Holding dan TLKM 30: Menajamkan Fokus Bisnis Inti
Pembentukan Strategic Holding Organization yang ditargetkan selesai pada 2027 adalah tulang punggung dari transformasi TLKM 30. Rangkaian program streamlining, penguatan tata kelola, dan sinergi bisnis bukan tujuan akhir, melainkan alat untuk menajamkan fokus Telkom pada bisnis inti: konektivitas, layanan digital, dan infrastruktur data. Di sinilah program TLKM 30 menjadi pengarah, khususnya pilar operational & service excellence yang menuntut proses lebih efisien dan layanan lebih andal di seluruh entitas grup. Pernyataan Dony Oskaria, Kepala BP BUMN sekaligus COO Danantara, menempatkan transformasi dalam kerangka nilai: "Transformasi bukan soal mengubah struktur semata. Yang paling penting, perusahaan bisa bergerak lebih cepat, lebih efisien, dan menciptakan nilai yang lebih besar." Sikap ini tegas: restrukturisasi bukan dekorasi manajemen, tetapi mekanisme untuk memperkuat daya saing dan menyiapkan Telkom sebagai perusahaan digital yang adaptif dan kompetitif secara global.
| Spec | A | B |
|---|---|---|
| Jumlah entitas sebelum streamlining | 67 entitas (58 anak usaha) | 9 investasi minoritas |
| Entitas yang dipangkas | 34 entitas | Fokus pada organisasi ramping dan kompetitif |
Telkom Akses: Ekspansi Infrastruktur Fiber sebagai Bukti Nyata Transformasi
Transformasi tidak akan bermakna tanpa ekspansi infrastruktur yang nyata, dan di sinilah pertumbuhan Telkom Akses menjadi penanda penting. Anak usaha ini mencatat pembangunan 366.000 port baru serta penggelaran 20.223 kilometer kabel serat optik pada Semester I 2026, sekaligus fiberisasi tower sepanjang 3.417 kilometer. Angka ini bukan sekadar statistik, melainkan fondasi ekspansi infrastruktur fiber yang dibutuhkan untuk mendukung gelombang layanan digital, dari rumah tangga sampai sektor industri. Menariknya, kinerja layanan Telkom Akses melampaui target: Time to Install 3×24 jam mencapai 110,4%, Fulfillment Guarantee 100,1%, dan Time to Repair 127,9%. Capaian ini menunjukkan bahwa transformasi operasional & service excellence bukan slogan internal, tetapi sudah tercermin dalam kecepatan instalasi dan perbaikan di lapangan. Jika restrukturisasi Telkom berfungsi, teladan Telkom Akses seharusnya menjadi standar baru bagi entitas lain di dalam grup.
Telkomsel dan Arah Pasca-Restrukturisasi: Fiberisasi sebagai Sumbu Pertumbuhan
Restrukturisasi kerap ditakuti karena dianggap mengganggu kinerja, namun Telkomsel justru mencatat pertumbuhan pendapatan positif Rp55,6 triliun pada Semester I 2026 di tengah proses perampingan. Ini memberi sinyal bahwa penyederhanaan struktur tidak mengorbankan performa, selama fokus bisnis jelas dan dieksekusi konsisten. Ke depan, inti strategi Telkom pasca-restrukturisasi sangat bergantung pada fiberisasi dan pembangunan infrastruktur digital sebagai tulang punggung konektivitas nasional: menghubungkan tower, rumah, dan kantor dengan serat optik yang andal. Di sini, sinergi antara Telkom Akses, Telkomsel, dan entitas inti lain menjadi penting; tanpa orkestrasi yang rapi, fiberisasi hanya akan menjadi proyek fisik tanpa nilai ekonomi maksimal. Telkom perlu menjaga agar setiap kilometer serat optik yang digelar benar-benar diterjemahkan menjadi layanan bernilai tambah, bukan sekadar pencapaian angka jaringan.
Kesimpulan: Restrukturisasi Telkom Harus Terukur dan Berorientasi Nilai
Pemangkasan 34 entitas dalam Telkom restrukturisasi entitas adalah langkah berani yang layak diapresiasi, namun keberhasilannya ditentukan oleh seberapa terukur dan konsisten eksekusinya. Transformasi digital telekomunikasi menuntut organisasi yang ramping, kepemimpinan kuat, dan portofolio yang fokus pada ekspansi infrastruktur fiber dan layanan digital bernilai tinggi. Telkom Akses memberi contoh bahwa transformasi yang disiplin bisa menghasilkan pertumbuhan operasional nyata, sementara Telkomsel menunjukkan bahwa perampingan tidak harus mengorbankan pendapatan. Tantangan Telkom sekarang adalah memastikan Strategic Holding tidak berhenti di kertas: budaya kerja, tata kelola, dan pengembangan talenta harus mengikuti perubahan struktur. Jika semua itu selaras, restrukturisasi ini berpotensi mengubah Telkom dari sekadar raksasa lama BUMN menjadi penggerak utama ekonomi digital dengan pertumbuhan berkelanjutan.
