Diversifikasi bisnis konglomerat: dari core lama ke ekosistem baru
Diversifikasi bisnis konglomerat adalah strategi ketika grup usaha yang tadinya bertumpu pada satu core business—seperti rokok atau ritel gawai—secara terukur masuk ke berbagai sektor baru, mulai dari infrastruktur digital, gaya hidup, kendaraan listrik, hingga kuliner, untuk menyebar risiko, menangkap peluang pertumbuhan jangka panjang, dan membangun ekosistem bisnis multi-sektor yang saling terhubung dan saling menguatkan dalam menghadapi persaingan regional dan global yang makin ketat. Dalam konteks saat ini, langkah tersebut bukan lagi pilihan tambahan, melainkan bagian pusat dari strategi pertumbuhan bisnis era digital. Perubahan teknologi dan pola konsumsi memaksa konglomerat mencari sumber pendapatan di luar bisnis tradisional. Ketika margin di sektor lama tertekan regulasi dan perubahan preferensi, ekspansi sektor digital, energi bersih, dan layanan konsumen bernilai tambah menjadi jalur logis. Namun, keberhasilan tidak datang otomatis: butuh modal besar, kemampuan mengelola merek lintas kategori, dan keberanian mengambil posisi di sektor yang belum matang.
Grup Djarum: mengubah menara menjadi ekosistem infrastruktur digital
Grup Djarum adalah contoh paling terang bagaimana konglomerat lama menggeser orientasi dari bisnis rokok ke infrastruktur digital melalui TOWR. Grup ini tidak lagi puas menjadi pemilik menara telekomunikasi, melainkan sedang membangun ekosistem infrastruktur digital yang lengkap lewat PT Sarana Menara Nusantara Tbk. (TOWR). Pergerakannya jelas: mengonsolidasikan aset tower, memperbesar portofolio jaringan fiber, mengakuisisi perusahaan konektivitas, lalu masuk ke infrastruktur data center dan energi bersih sebagai pilar baru pertumbuhan. Secara strategi, ini adalah bentuk ekspansi sektor digital yang agresif. Dengan menara, fiber, dan data center dalam satu ekosistem, Grup Djarum menempatkan diri sebagai tulang punggung konektivitas, bukan hanya penyedia lahan antena. Langkah mengambil posisi di BTEL lewat obligasi wajib konversi pada 2014 memperlihatkan kesediaan mengambil risiko struktural demi kontrol ekosistem. Tantangannya jelas: kebutuhan modal besar dan persaingan ketat dari pemain infrastruktur lain dapat menggerus imbal hasil, tetapi tanpa langkah berani ini, kelompok usaha sejenis akan tertinggal dari arus digitalisasi.
Erajaya: dari toko gawai ke kendaraan listrik dan kuliner
Sementara itu, Erajaya memilih rute diversifikasi horizontal yang menempel pada perubahan gaya hidup konsumen. Memasuki usia ke-30, Erajaya Group mengoperasikan portofolio lintas sektor: Erajaya Digital, Erajaya Active Lifestyle, dan Erajaya Food & Nourishment. Hingga Semester I 2026, mereka mengelola lebih dari 2.500 gerai di tiga negara, dengan 173 gerai baru dibuka hanya dalam satu semester sebagai bagian strategi pertumbuhan bisnis yang agresif. Quotable dan signifikan, kontribusi segmen non-digital telah mencapai sekitar 12% dari total penjualan Group pada Semester I 2026, menopang penjualan tahunan yang pada FY2025 mencapai Rp 76 triliun. Ini bukan diversifikasi kosmetik. Erajaya Active Lifestyle masuk ke kendaraan listrik melalui kemitraan dengan Xpeng, ke fashion dengan Gentlewoman, dan memperkuat perlengkapan olahraga bersama Anta, Under Armour, dan Wilson. Di sisi lain, Erajaya Food & Nourishment membangun portofolio F&B dengan jaringan teh CHAGEE dan menyiapkan masuknya merek kuliner internasional seperti I'm donut? dan Oriental Kopi.
Ekosistem omnichannel: dampak nyata bagi konsumen dan posisi pasar
Diversifikasi hanya bermakna jika dirasakan konsumen. Di sini, pendekatan omnichannel Erajaya adalah pembeda penting. Dengan mengintegrasikan jaringan fisik dan platform digital melalui ekosistem Eraspace, konsumen diberi fleksibilitas untuk membandingkan, mencoba, dan bertransaksi di berbagai titik interaksi secara mudah. Ekosistem bisnis multi-sektor tersebut menjadikan Erajaya bukan sekadar penjual produk, melainkan kurator gaya hidup digital, aktif, dan kuliner. Pernyataan Presiden Direktur & Group CEO Budiarto Halim menegaskan arah strategis: perjalanan tiga dekade Erajaya didorong pergeseran teknologi dan kebutuhan konsumen yang makin beragam. Diversifikasi dilakukan karena setiap vertikal dianggap relevan dengan kehidupan sehari-hari, bukan sekadar demi menambah baris dalam portofolio. Dari perspektif persaingan, langkah ini mengurangi ketergantungan pada satu kategori yang mudah diserang pemain global, dan membuka akses ke margin baru di sektor gaya hidup, kendaraan listrik, dan F&B yang pertumbuhannya masih panjang.
Risiko modal, persaingan ketat, dan pelajaran bagi konglomerat lain
Meski tampak atraktif, ekspansi ekosistem bisnis multi-sektor bukan tanpa sisi gelap. Grup Djarum sendiri menghadapi tantangan modal dan persaingan ketat dalam pembangunan ekosistem digital lewat TOWR. Infrastruktur menara, fiber, dan data center memerlukan investasi besar dan cakrawala pengembalian yang panjang. Bagi konglomerat yang terbiasa dengan arus kas kuat dari bisnis tradisional, disiplin finansial menjadi ujian nyata. Di sisi lain, diversifikasi ke kendaraan listrik, fashion, dan kuliner seperti dilakukan Erajaya membawa risiko eksekusi: salah membaca tren atau memilih mitra global yang kurang tepat dapat menguapkan modal dan merusak merek induk. Namun, pelajarannya jelas: tetap bertumpu pada core lama tanpa ekspansi sektor digital dan gaya hidup adalah resep pelan tapi pasti untuk kehilangan relevansi. Konglomerat yang ingin bertahan harus berani membangun ekosistem lintas sektor, tetapi dengan pendekatan terukur, keterhubungan antar-bisnis yang nyata, dan kesiapan menghadapi kompetisi yang tidak lagi hanya datang dari pemain lokal.
