Menuju ASN Sejahtera dan Berkinerja Tinggi
Reformulasi kebijakan pengelolaan kinerja Aparatur Sipil Negara (ASN) kini menjadi salah satu kunci percepatan program Asta Cita.
Fokusnya jelas: membangun birokrasi yang adaptif, kompeten, dan berorientasi pada dampak nyata bagi publik.
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PANRB) sedang mengumpulkan masukan dari para pakar dan mitra strategis untuk menyusun arsitektur baru kebijakan pengelolaan kinerja ASN yang lebih relevan dengan tantangan hari ini.
Deputi Bidang Sumber Daya Manusia Aparatur Kementerian PANRB, Aba Subagja, menegaskan bahwa ASN harus dipandang sebagai high-performing talent.
Kinerja tidak lagi cukup dinilai sekadar dari pemenuhan tugas, tetapi harus terkoneksi dengan jabatan yang diemban, target kinerja yang jelas, hingga keterkaitannya dengan Asta Cita dan program prioritas presiden.
Mengubah Cara Pandang Kinerja ASN
Penguatan kebijakan ini diarahkan untuk menyempurnakan regulasi yang sudah ada, seperti Peraturan Presiden No. 30/2019 dan Peraturan Menteri PANRB No. 6/2022.
Tujuannya bukan hanya memperbaiki sistem penilaian kinerja, melainkan membangun satu ekosistem yang terintegrasi, di mana:
Kinerja ASN diukur secara objektif dan berorientasi hasil.
Kinerja yang baik berkonsekuensi langsung terhadap kesejahteraan.
Sistem mampu mendorong motivasi dan engagement ASN secara berkelanjutan.
Dengan kata lain, kinerja tidak lagi menjadi formalitas tahunan, tetapi menjadi alat pengungkit kesejahteraan dan kualitas pelayanan publik.
Tiga Output Strategis dari Diskusi Kebijakan
Dalam forum diskusi bersama kementerian, lembaga, dan pemerintah daerah (K/L/D) serta para pakar, Kementerian PANRB menargetkan tiga output utama.
Asisten Deputi Pengelolaan Kinerja, Sistem Penghargaan, dan Pengakuan SDMA, Hidayah Azmi Nasution, merangkumnya sebagai berikut:
Pertama, terbentuk pemahaman bersama mengenai penyempurnaan panduan umum pengelolaan kinerja ASN yang lebih fokus pada hasil dan kesejahteraan.
Kedua, terpetakan isu-isu krusial dalam implementasi sistem pengelolaan kinerja di K/L/D saat ini, yang akan menjadi fokus revisi kebijakan.
Ketiga, tersusunnya kerangka kerja sementara sebagai masukan strategis untuk ditindaklanjuti dalam desain arsitektur kebijakan baru.
Dengan pendekatan ini, reformulasi kebijakan tidak hanya bergerak di atas kertas, tetapi bertumpu pada realitas implementasi di lapangan.
Benchmarking ke Praktik Terbaik
Penyusunan arsitektur kebijakan pengelolaan kinerja ASN tidak dilakukan secara spekulatif.
Azmi menjelaskan bahwa prosesnya sudah melalui tahapan benchmarking dan telaah literatur.
Benchmarking dilakukan terhadap beberapa organisasi yang dikenal memiliki sistem kinerja dan manajemen talenta yang matang, antara lain:
Bank Indonesia (BI)
Astra International
Bank Rakyat Indonesia (BRI)
Sementara itu, telaah literatur dilakukan dengan mengacu pada praktik di:
United States Office of Personnel Management
Australia Public Service Commission
United Kingdom Government
Langkah ini menunjukkan bahwa reformulasi kebijakan tidak hanya melihat ke dalam, tetapi juga belajar dari praktik terbaik nasional dan internasional.
Belajar dari Bank Indonesia: Kinerja yang Terhubung dengan Kesejahteraan
Kepala Departemen Sumber Daya Manusia Bank Indonesia, Idah Rosidah, berbagi pengalaman BI dalam mengelola sistem kinerja pegawainya.
BI dikenal sebagai salah satu institusi dengan maturitas Sistem Pengelolaan Kinerja yang tinggi, karena berhasil mengintegrasikan:
Sistem kinerja
Remunerasi
Reward management
Pengembangan talenta
Semua itu dirancang agar kinerja pegawai tidak berdiri sendiri, tetapi terhubung langsung dengan reward dan pengembangan karier.
Model ini dinilai sangat potensial untuk direplikasi dan diadaptasi ke dalam konteks ASN.
Harapannya, setiap investasi pada peningkatan kinerja ASN akan berbanding lurus dengan peningkatan kesejahteraan, sehingga muncul lingkaran positif antara kinerja dan motivasi.
Bukan Hanya Sistem, Tapi juga Human Touch
Idah mengingatkan bahwa manajemen pegawai tidak boleh sepenuhnya diserahkan pada sistem.
Pendekatan yang terlalu teknokratis berisiko mengabaikan sisi manusia dari para pegawai.
Ia mencontohkan bahwa di banyak organisasi idealnya manajemen SDM berjalan dengan komposisi 70 persen pendekatan manajerial dan humanis, 30 persen mengandalkan sistem.
Ia juga sejalan dengan prinsip no size fits all dalam manajemen pegawai.
Artinya:
Tidak ada satu kebijakan yang bisa cocok untuk semua orang di semua situasi.
Pendekatan kinerja maupun pengelolaan talenta harus mempertimbangkan konteks individu dan dinamika organisasi.
Dengan cara ini, manajemen kinerja tidak lagi kaku, tetapi lebih adaptif dan inklusif.
Mengelola Generational Gap dan Humanizing Human Capital
Idah juga menyoroti fenomena generational gap di tempat kerja.
Perbedaan karakter, nilai, dan gaya kerja antar generasi dalam satu organisasi bisa memicu:
Miskomunikasi
Konflik internal
Namun, jika dikelola dengan baik, keberagaman generasi justru dapat menjadi sumber kekuatan organisasi.
Kuncinya ada pada konsep humanizing human capital – memanusiakan manusia dalam setiap kebijakan dan proses manajemen SDM.
Beberapa poin penting dari pendekatan ini:
Pegawai tidak diperlakukan sekadar sebagai angka di dalam sistem.
Keputusan manajerial mempertimbangkan aspek psikologis, sosial, dan nilai personal.
Organisasi memastikan ada proses suksesi yang terencana, agar talenta yang sedang dibangun tidak hilang begitu saja.
Penutup: Saatnya Menghubungkan Kinerja, Kesejahteraan, dan Makna Kerja
Reformulasi kebijakan pengelolaan kinerja ASN bukan hanya soal memperbaiki regulasi.
Ini adalah momentum untuk:
Menjadikan ASN sebagai talenta berkinerja tinggi.
Menyatukan antara kinerja, kesejahteraan, dan tujuan besar Asta Cita.
Menghadirkan birokrasi yang lebih humanis, responsif, dan relevan dengan tuntutan zaman.
Jika kinerja terkelola dengan baik, berbasis data namun tetap humanis, maka ASN tidak hanya akan bekerja lebih efektif, tetapi juga merasa dihargai, punya ruang tumbuh, dan menemukan makna dalam setiap tugas yang diemban.
