Streamlining sebagai jalan menuju fokus
Streamlining Telkom adalah program penyederhanaan entitas anak di lingkungan TelkomGroup untuk merampingkan struktur dan mempertajam fokus setiap unit pada bisnis inti. Telkom menyatakan komitmen untuk mempercepat langkah ini, bukan sekadar merapikan susunan perusahaan, melainkan mengatasi kerumitan pengelolaan yang berpotensi menghambat efisiensi dan kelincahan. Program tersebut mencakup 50 entitas; hingga semester pertama 2026, penataan 24 entitas telah dituntaskan dan proses terhadap 26 lainnya masih berjalan. Angka itu menunjukkan pekerjaan sudah bergerak, tetapi belum selesai. Karena itu, ukuran keberhasilan berikutnya bukan hanya berkurangnya jumlah entitas, melainkan apakah struktur baru membuat tanggung jawab lebih jelas dan tiap unit lebih mampu menjalankan perannya. Tanpa fokus operasional yang nyata, penyederhanaan berisiko menjadi perubahan bagan organisasi semata.
Mengurangi tumpang tindih dan kerumitan
Alasan penataan ini cukup konkret: Telkom menghadapi kompleksitas pengelolaan lintas lini, tumpang tindih usaha, kebutuhan meningkatkan efisiensi, serta keterbatasan sejumlah entitas untuk bergerak cepat menangkap peluang dan mendorong inovasi. Bagi grup dengan banyak anak usaha Telkom, masalah-masalah tersebut dapat mengaburkan akuntabilitas dan membuat sumber daya tersebar pada kegiatan yang beririsan. Maka, konsolidasi portofolio masuk akal bila benar-benar mengurangi duplikasi dan mempercepat keputusan, bukan sekadar memindahkan fungsi dari satu entitas ke entitas lain. Langkah ini juga selaras dengan arah penataan portofolio BUMN yang didorong Danantara Asset Management dan Badan Pengaturan BUMN, serta transisi Telkom dari Operating Holding menuju Strategic Holding dalam inisiatif TLKM 30. Namun, sasaran strategis itu baru bernilai ketika tata kelola dan pembagian peran mendukung perubahan yang terukur.
Model HoldCo–OpCo dan portofolio yang lebih tajam
Arah yang dituju adalah ekosistem lebih terintegrasi dengan model Holding Company–Operating Company (HoldCo–OpCo): perusahaan induk berperan strategis, sementara setiap OpCo menjalankan bisnis dengan fokus yang lebih jelas. Bagi bisnis inti Telkom, manfaat yang dijanjikan adalah struktur lebih ramping, ketajaman fokus operasional, kinerja lebih kuat, dan penciptaan nilai berkelanjutan. Telkom juga menyebut penataan portofolio dapat membuka peluang mengoptimalkan nilai bisnis yang belum tergali maksimal. Itu merupakan peluang, bukan hasil yang otomatis. Portofolio TelkomGroup perlu dinilai dari seberapa baik tiap unit melengkapi arah grup dan menghasilkan nilai, bukan dari banyaknya entitas yang dipertahankan. Perusahaan tengah mengelompokkan bisnis ke empat segmen utama: B2C, B2B Infrastructure, B2B ICT, dan International. Kerangka tersebut dapat memperjelas prioritas, selama batas tanggung jawab antarsegmen tidak kembali menciptakan tumpang tindih.
Penyelesaian bertahap, hasil harus dibuktikan
Telkom mengupayakan agar penataan terhadap 26 entitas tersisa diselesaikan semaksimal mungkin pada 2026, mengikuti tahapan kajian dan tata kelola yang berlaku bagi masing-masing entitas. Pendekatan bertahap ini tepat: kecepatan penting, tetapi keputusan atas entitas yang berbeda tidak semestinya dipaksakan tanpa kajian dan proses yang sesuai. Meski begitu, tenggat tersebut membuat pelaksanaan dan keterbukaan hasil menjadi penting. Publikasi kemajuan sebaiknya menjelaskan perubahan struktur secara jelas dan menunjukkan apakah langkahnya memang mengurangi kerumitan. Pada akhirnya, streamlining bukan tujuan tersendiri. Telkom perlu membuktikan bahwa anak usaha yang lebih tertata mampu bekerja lebih efisien, bergerak lebih lincah, dan menjalankan mandat bisnisnya dengan lebih fokus. Jika perubahan hanya memangkas jumlah entitas tanpa memperbaiki kinerja dan akuntabilitas, tujuan strategisnya belum tercapai.
