Konsolidasi BUMN Indonesia: Merobohkan Menara Tujuh Lapis
Konsolidasi BUMN Indonesia adalah strategi penyederhanaan dan penggabungan ratusan perusahaan milik negara beserta anak, cucu, hingga cicit perusahaan menjadi lebih sedikit entitas yang efisien, guna mengurangi struktur berlapis, menekan biaya overhead, menghapus inefisiensi transaksi internal, memperbaiki kualitas tata kelola, dan mendorong profitabilitas berkelanjutan dalam ekosistem perusahaan negara yang selama ini sangat tersebar dan kompleks.
Danantara bergerak dengan mandat besar: memangkas jumlah entitas dari 1.074 menjadi 254 pada akhir 2026, setelah lebih dulu menangani sekitar 290 perusahaan dalam satu setengah tahun pertama. Target ini bukan sekadar kosmetik angka; ini adalah upaya membongkar struktur BUMN berlapis hingga tujuh tingkat yang selama ini menciptakan apa yang disebut sebagai udheg-udheg, yakni tumpukan anak dan cucu usaha yang membingungkan. Pemerintah menilai menara struktur yang tinggi ini memicu biaya overhead yang besar dan transaksi antarperusahaan yang berlapis, dengan potensi inefisiensi yang bahkan disebut dapat mencapai sekitar Rp30 triliun dari layering inter-company transaction.
Di sinilah letak keberpihakan kebijakan: lebih baik sedikit perusahaan tapi kuat, solid, dan untung, daripada banyak entitas kecil yang saling menagih, saling menyewa, namun secara konsolidasi membebani keuangan negara. Danantara secara eksplisit menegaskan, "Kita berharap sampai akhir tahun ini, perusahaan dari 1.074 tinggal menjadi 254 perusahaan yang solid, kuat, dan semuanya untung". Pernyataan ini menegaskan bahwa pengurangan jumlah bukan tujuan akhir, melainkan sarana memaksa BUMN masuk ke disiplin bisnis yang lebih ketat.
Struktur Berlapis dan Hobi “Beranak-Pinak”: Sumber Inefisiensi
Ledakan jumlah entitas BUMN hingga sekitar 1.074–1.077 perusahaan bukan lahir dalam semalam. Ia adalah akumulasi kebiasaan berpuluh tahun: setiap kebutuhan bisnis baru atau penugasan negara direspons melalui pembentukan entitas baru. Satu BUMN induk punya anak, anak punya cucu, cucu punya cicit, dan seterusnya hingga lapisan ketujuh. Pada titik tertentu, yang terbentuk bukan lagi grup korporasi yang lincah, melainkan labirin kepemilikan yang sulit dikendalikan.
Masalah utama bukan sekadar banyaknya nama perusahaan, tetapi konsekuensi manajerial dan finansialnya. Semakin panjang rantai kepemilikan, semakin banyak direksi, komisaris, kantor, sistem akuntansi, dan tim administrasi yang harus dibiayai. Selain biaya overhead yang membengkak, layering transaksi antarperusahaan menciptakan ruang inefisiensi dan bahkan potensi salah alokasi sumber daya. Pemerintah menargetkan penghematan sekitar Rp100 triliun per tahun dari restrukturisasi BUMN dan menyebut penutupan 250 BUMN saja dapat menghemat sekitar Rp50 triliun per tahun dari biaya overhead.
Struktur berlapis mungkin pernah dianggap perlu untuk ekspansi dan fleksibilitas bisnis. Namun tanpa evaluasi berkala dan konsolidasi, ia berubah menjadi beban. Persoalan banyaknya entitas juga secara langsung berkaitan dengan tata kelola perusahaan negara yang menjadi semakin sulit diawasi dan diukur kinerjanya. Dengan kata lain, target pengurangan sekitar 700–874 entitas bukan fiksasi angka, melainkan upaya memotong rantai kompleksitas yang selama ini mengaburkan tanggung jawab dan akuntabilitas.
Strategi Danantara 2026: Konsolidasi Sektor demi Sektor
Strategi Danantara 2026 berdiri di atas satu instrumen utama: konsolidasi BUMN Indonesia yang bergerak di bidang usaha sejenis agar memiliki skala ekonomi lebih besar dan posisi kompetitif yang lebih jelas. Dalam pemetaan awal, ditemukan 16 perusahaan logistik, 15 perusahaan asuransi, lima perusahaan manajemen aset, 60 rumah sakit, lebih dari 100 hotel, dan 23 perusahaan kawasan industri yang tersebar sebagai anak dan cucu berbagai BUMN. Banyak di antaranya beroperasi sendiri-sendiri dalam skala kecil, tanpa kejelasan strategi grup.
Di sektor manajemen aset, lima perusahaan akan digabung menjadi satu entitas yang rencananya menggunakan nama Danareksa Investment, sekaligus mengembalikan Danareksa ke fungsi awalnya sebagai pelaku industri investasi dan manajemen aset. Sebelumnya, Danareksa sempat memiliki lebih dari 50 anak perusahaan di berbagai bidang, dan sekarang aktivitas itu ditata ulang satu per satu agar fokus kembali pada inti bisnis. Ini menunjukkan pola pikir baru: bukan lagi membangun konglomerasi BUMN serba bisa, tetapi membentuk entitas fokus yang dapat memanfaatkan jaringan perbankan BUMN sebagai saluran distribusi produk.
Transformasi juga menyentuh bisnis kawasan industri. Sebanyak 23 perusahaan kawasan industri dengan lahan kelolaan sekitar 35.000 hektare dikonsolidasikan dan mengubah model bisnis dari sekadar mengandalkan sewa tanah menjadi mengincar pendapatan berulang dari listrik, air, jaringan serat optik, dan pengelolaan properti. Dalam skema tertentu, lahan bahkan dapat disewakan tanpa pungutan untuk menarik investor, sementara perusahaan memperoleh pendapatan dari layanan utilitas seiring bertambahnya penyewa. Ini bukan hanya efisiensi BUMN; ini reposisi kawasan industri sebagai alat menarik investasi, bukan sekadar ladang sewa lahan.
Menjinakkan Utang dan Menyalakan Laba: Fokus Kinerja, Bukan Hanya Struktur
Transformasi perusahaan negara yang digarap Danantara tidak berhenti pada penataan struktur; inti agendanya adalah membereskan utang dan menaikkan laba. Salah satu tantangan terbesar adalah BUMN Karya, dengan tujuh perusahaan konstruksi yang total utang konsolidasinya mencapai sekitar Rp180 triliun. Ironisnya, di beberapa perusahaan, aset yang tersedia bahkan tidak cukup untuk menutup seluruh utang. Ini menjelaskan mengapa penanganan BUMN Karya tidak bisa generik, melainkan memerlukan skema restrukturisasi berbeda untuk tiap perusahaan, dengan mempertimbangkan nasib vendor, subkontraktor, kreditur, dan tenaga kerja.
Danantara menargetkan pada akhirnya hanya terdapat tiga BUMN Karya yang dikembalikan ke bisnis inti sebagai kontraktor. Selama ini, beberapa BUMN Karya terjun ke berbagai bidang di luar kompetensi utama, dari properti hingga jaringan serat optik dan jalan tol. Bisnis-bisnis tersebut akan dilepas atau dipindahkan ke entitas yang lebih sesuai, termasuk rencana membentuk dua kelompok operator jalan tol: satu di bawah Jasa Marga dan satu lagi yang mengkonsolidasikan aset jalan tol di luar Jasa Marga. Di tengah pembenahan ini, Danantara melihat potensi koreksi, impairment, dan cut loss sekitar Rp100-an triliun untuk menyelesaikan masalah yang tersisa, meski berharap realisasinya tidak setinggi itu.
Ambisi akhirnya jelas: laba kelompok perusahaan BUMN diharapkan naik dari kisaran Rp330 triliun menjadi Rp360 triliun pada 2026, seiring restrukturisasi dan konsolidasi. Pemerintah menargetkan penghematan sekitar Rp100 triliun per tahun dari restrukturisasi BUMN, dengan porsi besar datang dari pengurangan entitas dan penutupan perusahaan merugi. Dengan kata lain, transformasi ini adalah pertaruhan besar: siap menanggung cut loss hari ini demi neraca yang lebih sehat dan kemampuan menghasilkan keuntungan berkelanjutan di masa depan.
Efisiensi Tanpa PHK Massal: Mengurangi Entitas, Menata Ulang Peran
Salah satu kekhawatiran klasik setiap kali pemerintah bicara pengurangan entitas BUMN adalah risiko pemutusan hubungan kerja massal. Danantara merespons kekhawatiran ini dengan pendekatan yang menekankan efisiensi struktural, bukan pemangkasan tenaga kerja. Dony Oskaria menyatakan bahwa biaya tenaga kerja dari perusahaan-perusahaan yang digabungkan tidak mencapai Rp3 triliun, angka yang disebut jauh lebih kecil dibandingkan potensi penghematan dari penutupan perusahaan merugi, penghapusan transaksi internal, serta pengurangan jumlah direksi dan komisaris.
Logika di balik strategi ini cukup tegas: jika overhead struktural yang diciptakan oleh direksi, komisaris, dan layer-layer anak usaha bisa dihemat puluhan triliun, maka fokus efisiensi seharusnya diarahkan ke sana, bukan ke barisan pekerja operasional. Pemerintah menilai banyaknya perusahaan juga berarti semakin besar struktur biaya yang harus ditanggung dan karena itu pengurangan sekitar 700–874 entitas menjadi agenda resmi.
